我目前正在读的最近出版的第二版非营利合并与联盟通过托马斯·麦克劳克林并且可以将其已经推荐给非营利组织的高管和董事会成员考虑合作和/或合并。事实上，这本书让我在“你好”，或者更确切地说，它的第一句话：“考虑并购的最佳时机或联盟之前这是必要的，当与其他组织一起到来将意味着有实力的结合强度，而当集体的能量和两个或多个实体的创造力，可以主动地用来代替由危机管理的需求被削弱了。”这并不是说削弱的组织不应该寻求合并;相反，从合并最大的好处将导致优势的合并。
麦克劳克林，副总裁咨询服务的非营利金融基金，讨论在这本书早为什么非营利性服务支离破碎，如何整合是一个非盈利性的生命周期的一部分。他致力于提供综合服务的一章，以及为什么这将是“下一代非营利经理的中心目标。”关键这样的整合是使用信息作为一种战略工具，因此需要投资于昂贵的信息技术。这将“促进在几乎所有领域的最小经济规模，这反过来将施加更大的压力团体的合并，找到合作的新途径。”
这本书明确了四个层次上的非营利机构合作：企业，运营，责任，和经济学。合并被定义为需要对所有四个级别变化的协作。联盟定义为协作该限嗣继承更改一至三个水平（不包括“公司”电平）。
合并的详细描述包括利与弊、神话和常见问题的有益讨论，包括董事会的规模、董事会的组成和官员的选择。McLaughlin进一步将合并分为三个阶段:
- 可行性评估。“我们的目标是规划者了解对方的组织和开展的各主要方面的一些严肃的分析，这个阶段的结果应该是着手一项协议 - 。与否”
- 实施规划。“在这个阶段，参与者进行更深层次的分析，根据需要，制定如何使合作取得成功的计划。”
- 集成。“这是普通的老每天的日常管理工作时，通常执行整合计划的大部分落在管理者和员工的支持人谁不作为密切参与了前两个阶段。”
书中论述了最后一章和注意事项“七联盟的发展阶段”，即“联盟是更加开放式的，本来就比直接并购暧昧。”麦克劳克林强调，“这使得他们更难以在联盟得出结论说领导不从指定位置或角色，而是从个性，组织认同和资源微妙的混合的东西。”联盟发展的七个阶段分别是：
- 启动，探索和分析
- 合成和计划
- 建立共同的目标
- 建立工作委员会架构
- 获得快速的胜利
- 制度化买入
- 实施和评价
合并就像婚姻一样——它们变化很大，没有一个公式或一本书能确保一个特定的合并成功。但非营利合并与联盟是一个很好的引物（和方便读者，如权利的书皮上）。它涵盖了一个非常复杂的领域，包含了许多实用的技巧和常见的陷阱。和非营利组织的高管和董事会成员将是明智的审查非营利兼并一个很好的资源，即使他们也应该保留合并顾问和律师（既强烈建议，在资源允许的）。