2017年5月16日，旧金山拉皮亚纳咨询举行战略重组半天的学习课程。鲍勃·哈灵顿香格里拉的Piana的咨询讨论不同的工具和战略重组的形式，回顾了一些，可以防止从非营利组织向前走向成功的陷阱。值得注意的是，他强调说，这一过程需要时间和战略重组可以有中间和远程成本和收益不应该被忽视。他还指出了健康的怀疑接近问题的价值。

合作，增强了参与组织，互惠互利，实现共同目标的能力。

哈灵顿介绍了与会者该协作地图介绍独立组织为追求共同目标而走到一起的各种方式。在地图的外围(协作模式):协调行动、联合宣传、协作学习和网络。内环(联盟模式):行政合并、财政赞助、联合规划、联合创收、亲和团体、联盟-财团-联合。lol电竞彩票最后，在核心(战略重组模式):合资公司(包括管理服务)组织或简称MSO），母子公司结构，合并或收购。

以下是哈灵顿的介绍一些其他亮点：

案例研究

• 准备好了,,父母!-联合编制方案和行政合并
• MACC共同的财富——美索
• 查塔努加博物馆- 管理整合
• 家庭暴力项目和联邦政府认可的健康中心- 联合编程

成功因素对战略重组

毫不奇怪，有一个任务重点是对成功因素列表的顶部，但在追求的使命的灵活性锻炼。确定的其他成功因素是当事人不立即的危机之中（例如，一方否则关停30天），缺乏分裂的，对于清晰度期望的结果，并与潜在的合作伙伴积极的关系。

路障

重组的障碍是各方的自治关切、缺乏信任、自利和组织文化。我们的经验还表明，以保护文化的名义顽固地专注于保留传统的某些运作模式，可能会阻碍成功的重组。为了测试兼容性，定义是什么真正创造了每一方的文化将是关键。

战略重组进程

战略重组的步骤如下：

• 评定
• 解析度
• 谈判
• 协议
• 实现
• 法律分辨率/集成

谈判可能涉及从通过的问题，并在尽职调查过程中工作的每一方的董事会成员组成的谈判委员会。不像以营利为目的的重组，许多尽心尽责为非营利组织发生后，因为所涉及的费用和领导的先确定的任务，程序和行政兼容性的能力的过程。While it may seem self-serving, it’s our experience that bringing a competent lawyer experienced with nonprofit restructuring into the process at its earliest stages will help everyone understand the rules and the options before the parties go far down a path that may not prove legally viable.

自我评估

每一方的战略转型必须评估自己的动机，期望的结果，和财务状况/前景展望，以及确定关键问题和红旗。了解这些因素是在确定重组和选择和评估适当的协作方的适当形式是至关重要的。

合作伙伴评估

一旦确定了合作伙伴，非营利组织还必须评估其与潜在合作伙伴之间的信任程度(部分基于过去的经验)。它还应该评估另一方在有用的技能和资产、注意事项和挑战以及财务状况方面能带来什么。当然，另一方的任务和程序必须仔细检查兼容性。

区域整合

集成通常是流程中最复杂但又经常被忽略的部分。一般需要在下列领域进行综合:

• 板
• 管理
• 员工
• 程序
• 营销传播
• 系统
• 文化

并购失败可能是因为人们往往会守住自己的个人文化和身份，而不是创建新的组织。

继哈灵顿的表现，两名当地非营利领导人，布雷特·安德鲁斯（正资源中心，艾滋病紧急基金，贝克的地方）和莎朗·米勒(文艺复兴创业中心)，分享他们在战略重组方面的经验。在他们分享的众多宝贵信息中:

• 其中一个原因，当事人可以在看合并是因为领导层换届的，包括长期执行的退休生活。
• 合并伙伴通常寻求实现管理效率和规模经济，但这将使雇员感到紧张，如果他们怀疑他们可能成为多余的合并实体。
• 双方需要弄清楚保密性和透明性的适当平衡。
• 重机牌可以是一个漫长而艰巨的过程。
• 有较强的法律顾问，并与非营利重组经验将是大有裨益的过程中的专业人才，创造更多的信心和更好的沟通。