非营利组织的薪酬决策可能会很困难，因为组织经常要平衡两个目标:招聘和留住高技能和高价值的个人，以及遵守防止不公平或不合理薪酬的法律。最近，我参加了两个有关非营利组织薪酬的活动，以解决这两个问题。下面是一些可能对您的组织有用的提示。

《非营利组织的薪酬策略》

“补偿”的概念本身就具有挑战性，甚至在增加法律和法规的各个层面之前。在我本月早些时候参加的一个信息丰富的研讨会“非营利组织的薪酬策略”中，理解薪酬是一个焦点问题。该研讨会由Burr, Pilger， & Mayer主办，是2010年秋季非营利圆桌会议系列的一部分布鲁克绿色他是薪酬咨询公司Presidio Pay Advisors的创始负责人。根据她在营利性和非营利性组织工作的经验，格林解释了最近的薪酬趋势，阐述了各种薪酬理念，并提供了从计时工资到高管薪酬的有用建议。

一些外卖包括:

• 薪酬策略有两个主要步骤。首先，看看被要求确定薪水范围的实际工作(例如，执行董事的职位x,y,z责任)。接下来，查看实际执行这些角色的员工，并询问他们在工资范围内的职位是否有意义(例如，谁的工资处于他们工作职位的工资范围的高端，为什么?)高绩效者比低绩效者挣得少吗?格林公开提倡考虑与绩效挂钩的薪酬结构。
• 你对“公平”的定义是什么?“公平”是否意味着每个人都得到了同样的对待?，薪酬与工作表现无关)?“公平”的定义是否会导致不公平的结果(例如，表现差的人比表现好的人得到更多的报酬;员工的工资是相同的，尽管他们位于不同的地理区域)?
• 格林建议将该组织具有竞争力的薪酬与至少15个其他组织(最多25个组织)进行比较。(这种比较是为了确定竞争力，而不是合理性，这通常需要更少的比较。如果组织使用的数据来自营利性组织，那么将市场数据从营利性组织和非营利组织中分离出来。
• 在寻找可比较的职位时，请记住，一些非营利性职位不会有营利性职位(例如，开发主管)。
• 记住，劳动力成本和生活成本是不一样的。劳动力成本反映了当地劳动力的需求和供给。生活成本是由当地的商品和服务供应决定的。具有竞争力的市场薪酬并不总是完全抵消生活成本。
• 小时工资的职位通常与当地雇主的工资竞争。副总裁级别或以上的职位通常被认为是一个全国性的申请人库，因此不考虑职位的位置。
• 薪酬只是“全面奖励战略”的一个要素。如果你的薪水被削减或冻结，想想其他的方法来创造价值:福利、工作与生活的平衡、表现与认可、发展与职业机会。(WorldatWork总奖励模式)。例如，华信惠悦(Watson Wyatt)最近的一项研究称，职业道路缺乏可见度是人们离职的首要原因。
• 除了年度回顾之外，还有很多因素促使人们重新思考薪酬策略。例如，高流动率可能表示薪酬不足，而没有流动率可能表示薪酬过高。
• 即使是与绩效挂钩的薪酬结构，格林也建议在适当的时候与员工解除绩效对话和薪酬对话的耦合，这样关于绩效的讨论就不会导致关于薪酬或加薪要求的不成熟或不愉快的讨论(例如，每六个月进行一次绩效评估;一种基于年度绩效的薪酬评估)。

这篇文章的第二部分“非营利组织薪酬的最佳实践”可以找到在这里。

以前的博客文章关于补偿超额利益规则和可反驳的合理推定包括“高管薪酬”和“非营利组织高管薪酬”。

格林推荐从Presidio Pay Advisors, Inc.网站上免费下载白皮书、“薪水GPS”和“绩效经理”。工具和资源部分作为额外的补偿资源。

2010年秋季非营利组织圆桌系列会议由Burr Pilger Mayer、Coblentz、Patch、Duffy， & Bass LLP、Essex & Drake基金募集顾问公司和Rusher Loscavio Executive Search公司主办。可以访问日程和注册在这里。